Гиперсвязь на работе: как электронная почта истощает руководителей и сотрудников

Согласно отчету OICN (Обсерватории информационной перегрузки и цифрового сотрудничества), электронная почта остается основным инструментом внутренней коммуникации в компаниях. Еженедельно рядовой сотрудник получает в среднем 135 сообщений, менеджер — 205, а руководитель — до 342. Этот непрерывный поток, далеко не безобидный, оказывает значительное давление на коллективы.

Помимо объема, этот цифровой обмен сообщениями выявляет и негативные тенденции. Согласно другому исследованию OICN, 20% деловых писем отправляются вне стандартных рабочих часов, причем для топ-менеджеров эта цифра достигает 28%. Что еще более примечательно, 66% из них работают более 50 вечеров в год. Результат — «вездесущая работа», которая размывает границы между профессиональной и личной жизнью, что напрямую сказывается на благополучии и психическом здоровье.

Как объяснить это цифровое перенасыщение, затрагивающее все уровни организации? И, что самое главное, какую роль могут сыграть менеджеры и руководители в содействии более разумному использованию электронной почты?

Электронная почта: 4 цифровые тенденции, подрывающие благополучие сотрудников

Принятое в 2016 году и вступившее в силу 1 января 2017 года право на отключение призвано регулировать использование цифровых инструментов для обеспечения соблюдения времени отдыха и личной жизни сотрудников. Однако, десять лет спустя, опрос Ugict-CGT показал, что только 36% сотрудников заявляют о наличии в их компании механизма реализации права на отключение. Отсутствие таких рамок приводит к четырем негативным тенденциям, проявляющимся на всех уровнях организации:

1. Информационная перегрузка на всех уровнях

   Объем деловой переписки по электронной почте представляет собой значительную умственную нагрузку для всей иерархической цепочки. В среднем 34% руководителей получают более 50 электронных писем в день, согласно опросу FLASHS для веб-хостинга Hostinger. Руководители тратят более часа ежедневно на их обработку (52% против 37% рядовых сотрудников). Сьюзи Канивенк, научный директор Mailoop и исследователь OICN, объясняет, что этот цикл цифровой гипер-востребованности коренится в организационных и культурных факторах: «Чем выше сотрудник поднимается по иерархии, тем больше запросов он получает и, в свою очередь, сам отправляет больше писем. Это явление усиливает информационные потоки без адаптации инструментов или практик коммуникации».

   По мнению эксперта, менеджеры, являясь связующим звеном и регуляторами цифровых практик в своих командах, часто не получают необходимой поддержки для внедрения продуманного использования цифровых средств. Эта информационная перегрузка становится источником раздражения: 17% сотрудников и 20% руководителей называют чрезмерное количество сообщений основной причиной фрустрации, за которой следует давление необходимости быстро отвечать (16% и 17% соответственно, согласно опросу FLASHS).

2. Гиперсвязь, нормализованная удаленной работой

   Исследование OICN показывает, что гиперсвязь особенно проявляется у руководителей, которые активно подключаются к работе вне рабочего времени: 35% вечеров и 52% выходных посвящены обработке электронной почты. «Цифровой отпуск» кажется редкостью: почти 44% сотрудников и 68% менеджеров проводят менее двух недель в году без отправки рабочих писем, согласно тому же источнику.

   Эти привычки постепенно укоренились с неконтролируемым ускорением удаленной работы, как объясняет Сьюзи Канивенк: «Изначально навязанная чрезвычайной санитарной ситуацией 2020 года, а затем требованиями к заработной плате, удаленная работа регулировалась лишь внешними ограничениями. Компании не уделили время для продумывания структурированной и последовательной адаптации гибкости в соответствии с реальными потребностями операционной деятельности». Это отсутствие рефлексии значительно усилило феномен гиперсвязи, при котором размываются границы между профессиональной и личной жизнью, создавая культуру постоянной доступности.

3. Цифровой стресс и чрезмерная реактивность

   Стресс, связанный с электронной почтой, особенно сильно проявляется после возвращения из отпуска: 62% сотрудников и 75% руководителей испытывают тревогу, вновь открывая почтовый ящик после перерыва. Об этом свидетельствует Северин Г., менеджер команды из пятнадцати человек в ИТ-отделе: «Мне пришлось отсутствовать целый месяц. По возвращении меня ждала гора непрочитанных писем. В то же время мне приходится управлять постоянным потоком информации через множество каналов и уведомлений… Все это было трудно усваиваемо».

   OICN также выявляет побочный эффект цифрового стресса: чрезмерную реактивность. Показательно, что 50% ответов менеджеров на их электронные письма отправляются менее чем за час. Это свидетельствует о желании быстро ответить, чтобы избежать накопления сообщений, что часто воспринимается как признак профессионализма. Однако эта компульсивная реактивность в конечном итоге создает среду скрытого давления, где «отключение» становится скорее исключением, чем правилом.

4. Неподобающее поведение и невежливость

   Деловая электронная почта также отражает проблемное поведение, поднимая вопросы уважения и профессионализма. Согласно опросу FLASHS, почти 20% женщин-сотрудников и 40% женщин-руководителей сообщают о получении сообщений интимного или обольстительного характера, что особенно часто встречается среди молодых женщин: 45% в возрасте 18-24 лет сталкивались с такими сообщениями. Еще более заметно, что более половины женщин-руководителей (53%) утверждают, что их компетенции ставились под сомнение по электронной почте, такой опыт также разделяют 38% женщин-сотрудников. Эти практики выявляют тревожную социальную проблему, при которой цифровой обмен сообщениями становится ареной неподобающего поведения или невежливости.

Умеренность в управлении: 5 путей для разумного использования электронной почты

1. Оценка цифровых вызовов с помощью данных

   Как сказал статистик Уильям Эдвардс Деминг: «Что нельзя измерить, то нельзя улучшить». Этот принцип полностью применим к анализу цифровых привычек: «Как исследователь, я не могу представить внедрение эффективных практик без понимания текущей ситуации: поэтому первый шаг — это постановка диагноза, основанного на показателях, способных измерить цифровые реалии», — объясняет Сьюзи Канивенк.

   Количество отправленных писем, время отправки… Эти измерения позволяют выявить сбои, затрагивающие как команды, так и менеджеров. Артур Винсон, сопредседатель OICN и со-генеральный директор Mailoop, подчеркивает важность сочетания двух дополнительных подходов: «Количественный аспект позволяет составить общую картину, с показателями, дающими четкое представление о цифровых потоках. Качественный аспект, в свою очередь, основан на изучении восприятия и опыта сотрудников в условиях информационной перегрузки, чтобы понять их потребности и адаптировать решения». Это осознание имеет решающее значение для инициирования реальных изменений, создания пространства для маневра и установления площадок для обсуждений.

2. Внедрение подхода, основанного на постоянном улучшении

   Эффективная диагностика должна привести к персонализированной цифровой дорожной карте, по мнению Артура Винсона. Она основывается на конкретных данных, а не на предубеждениях или общих решениях. Эта методология включает в себя:

   • Внедрение цикла постоянного совершенствования, корректировка практик ежегодно в зависимости от выявленных потребностей.
   • Педагогический подход, который переориентирует организации, ищущие быстрые решения (например, внедрение таких инструментов, как Teams), на более глобальное осмысление сотрудничества.

   «Вместо того чтобы просто внедрять стандартизированные инструменты или практики, эта методология позволяет активно управлять информационной перегрузкой, учитывая специфику команд и постоянно корректируя методы сотрудничества для долгосрочного повышения эффективности и благополучия на работе», — объясняет он.

3. Совместное создание цифровой хартии, основанной на реальной работе

   Хартии передовых цифровых практик посылают сильный сигнал в ответ на «цифровую какофонию», но их недостаточно для глубокого изменения привычек, по мнению Сьюзи Канивенк: «Эти инициативы не отвечают сложности и разнообразию ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники, и не позволяют по-настоящему адаптировать цифровые практики к их специфическим потребностям».

   Чтобы пойти дальше, важно принять подход, исходящий непосредственно «с земли». «Начиная с команды, можно решать проблемы отключения на гораздо более детальном уровне, чем общие политики, чтобы обсуждать их операционные потребности и методы сотрудничества», — продолжает она. Для этого Сьюзи Канивенк призывает руководителей преодолеть технический солюционизм: «Роль менеджеров состоит в том, чтобы определять моменты, когда цифровая связь действительно необходима, структурировать общее время в зависимости от задач и регулярно корректировать практики через командные обсуждения — все это становится рычагами для создания более здоровой и эффективной организации».

4. Развитие цифровой эмпатии в организации

   Гиперсвязь и цифровая невежливость иногда усугубляются поведением топ-менеджеров, как отмечает Артур Винсон: «Собранные нами данные показывают, что электронные письма, отправленные руководителем поздно вечером или в выходные дни, часто провоцируют ответы в те же часы, создавая культуру гиперсвязи внутри команд».

   Чтобы ограничить эти эффекты, необходимо переосмыслить управленческие практики, включив в них обучение цифровой эмпатии. Эти тренинги направлены на установление уважительных правил общения и построение здоровой цифровой культуры. «Чем выше человек поднимается по иерархии, тем сильнее он влияет на эти привычки, потому что сотрудники склонны имитировать поведение своих руководителей», — подчеркивает Артур Винсон. Подавая пример, руководители играют ключевую роль в изменении цифровых привычек.

5. Построение (и тестирование) собственной цифровой экологии

   Чтобы справиться с цифровым стрессом и соответствовать ожиданиям своей команды, Северин Г. приняла прагматичный подход: «Я использую дифференцированные каналы, отдавая предпочтение Teams для неформального и интерактивного общения, поскольку там больше места для эмоций. Электронные письма же зарезервированы для официальных и важных сообщений». Она также настроила автоматические правила в Outlook для сортировки сообщений по их срочности или важности, чтобы уменьшить пики стресса.

   Стефан К., HR-менеджер, со своей стороны, предлагает общение, адаптированное к профилям его собеседников: «Для сотрудников, ориентированных на повествование, я иллюстрирую свои сообщения конкретными примерами. Для аналитических сотрудников я предпочитаю точные данные и структурированные объяснения». Такая дифференциация позволяет сделать обмен информацией более эффективным, избегая недопонимания и информационной перегрузки.